編者按：2019年，中國核能行業(yè)協(xié)會科學技術獎評定出科技進步獎共75項，其中，一等獎5項、二等獎22項、三等獎48項；技術發(fā)明獎3項，其中，一等獎1項、二等獎1項、三等獎1項；企業(yè)技術創(chuàng)新工程獎3項；創(chuàng)新團隊獎3項；青年優(yōu)秀創(chuàng)新人物5名。為進一步弘揚科學家精神和大國工匠精神，宣傳核能行業(yè)創(chuàng)新工程、創(chuàng)新團隊、創(chuàng)新人物，展示核能行業(yè)篤行務實、追求卓越的精神，協(xié)會特推出系列綜合報道，以饗讀者。

2019年12月，中廣核工程有限公司獲得中國核能行業(yè)協(xié)會授予的年度企業(yè)技術創(chuàng)新工程獎，這是對公司數(shù)十年來堅持創(chuàng)新驅動發(fā)展戰(zhàn)略的褒獎，也是對公司科技創(chuàng)新成果和貢獻的嘉獎，為公司發(fā)展注入了新的動力。

型號牽引，促科技體系創(chuàng)新

中廣核工程有限公司是我國首家專業(yè)化的核電工程公司，具有高效的核電工程建設資源配置能力、項目組織管理能力和科技創(chuàng)新能力，致力于成為績效卓越、品牌一流的核電站系統(tǒng)集成商和核電專項技術服務商。

公司在核電領域走過了“引進、消化、吸收、再創(chuàng)新”的成功之路。在大亞灣核電站引進技術的基礎上，通過嶺澳二期等項目的消化、吸收，建立了CPR1000、ACPR1000等型號的設計與改進能力，形成了專業(yè)化的AE能力，成為核電型號研發(fā)與改進創(chuàng)新的基礎，并一直不斷地進行探索、實踐和積累。2009年，在中國廣核集團部署下，公司抓住核電技術“代際轉化”的戰(zhàn)略機遇，正式全面、系統(tǒng)地啟動了核電新型號的自主研發(fā)。中國廣核集團與中核集團通過聯(lián)合研發(fā)與技術融合，歷時數(shù)年形成了具有自主知識產(chǎn)權的三代核電新型號（“華龍一號”），中廣核于2015年底開工建設示范項目防城港二期。

依托新型號研發(fā)和改進創(chuàng)新工程，公司的科技創(chuàng)新能力實現(xiàn)了從單項局部改進到“型號牽引、自主創(chuàng)新”的飛躍，進而再到“目標牽引、精益研發(fā)的全面優(yōu)化提升”的飛躍，逐漸建立了市場導向、型號牽引、內外協(xié)同的特色創(chuàng)新模式。近三年來，公司獲省部級/行業(yè)科技進步獎/科學技術獎43項；授權專利416項，著作權111項；編修訂國家/行業(yè)/企業(yè)標準100余項。

中廣核工程有限公司的科技創(chuàng)新體系系統(tǒng)性建立契機始于2009年。從2005開始，在幾年的時間里，我國啟動了一大批核電機組的建設工作，僅中國廣核集團就有嶺澳二期、陽江、紅沿河、寧德、防城港等十幾臺二代改進型核電機組同時在建，這些機組的建設健全了公司的技術體系，同時也為公司積累了豐富的設計、施工、調試等建造經(jīng)驗，以及局部的優(yōu)化改進頂層設計能力，為系統(tǒng)性開展科技創(chuàng)新創(chuàng)造了條件。2009年，我國引進的三代核電技術AP1000、EPR的示范工程均已經(jīng)開工建設，然而引進三代核電技術的示范工程在開工后遇到了很多實際問題，尤其體現(xiàn)在設計理念與實際工業(yè)基礎的差距上，設計難以固化造成現(xiàn)場施工反復返工，設備制造面臨難以突破的技術瓶頸一再拖期。這些問題的存在以及難以解決，使得國內后續(xù)新上核電項目的技術選擇變得不確定，過于依賴國外技術的風險逐步凸顯。在這種情勢下，自主知識產(chǎn)權的三代核電技術在國內迎來了相應的市場空間和發(fā)展機遇，中廣核工程有限公司抓住機遇、迎難而上，開啟了型號牽引、構建完善創(chuàng)新體系的新階段。

2009年，公司設置專職的科技創(chuàng)新機構，成立型號研發(fā)項目部，戰(zhàn)略性推進型號研發(fā)工作。型號研發(fā)項目部堅持市場導向，精準把握我國能源安全保障和能源結構轉型的發(fā)展契機，精準定位我國核電產(chǎn)業(yè)輸出和“走出去”的戰(zhàn)略機遇，精準錨定四代堆和聚變堆商業(yè)化前的市場空間，高起點起步，提出了最短時間、最小改進研發(fā)自主知識產(chǎn)權的三代核電型號的目標，系統(tǒng)性提出了待研型號的安全性、經(jīng)濟性指標和市場目標，并將這些指標分解、落實，形成頂層初步方案，圍繞頂層方案開展研發(fā)設計工作。

以型號研發(fā)為牽引，公司逐漸形成了型號牽引、分級管控的型號技術體系。研發(fā)過程中，頂層牽引、系統(tǒng)謀劃，頂層構建了涵蓋各專業(yè)領域的總師團隊，形成了跨專業(yè)的總體技術組，依托該團隊對頂層規(guī)劃進行系統(tǒng)分解，落實技術攻關、型號集成、試驗驗證、軟件研發(fā)、條件保障等各項任務。在型號技術方案形成過程中，堅持辯證思維、平衡設計，尋求安全性與經(jīng)濟性的平衡、先進性與成熟性的統(tǒng)一、能動與非能動的結合；堅持精準思維、精益研發(fā)，以問題為導向，以經(jīng)驗反饋為借鑒，探索新思路、摸索新方法、構建新工具，反復迭代，保障目標實現(xiàn)。

在技術決策和研發(fā)協(xié)同方面，逐漸形成了集團、公司、項目三層技術協(xié)同體系，構建了數(shù)字化的研發(fā)設計協(xié)同平臺。集團層級成立領導小組，負責資源統(tǒng)籌、合作策略和重大決策；公司層面，以AE協(xié)同模式為基礎，創(chuàng)新研發(fā)項目運作模式，采用矩陣式、前后臺運作方式，強化了型號層面的統(tǒng)籌和協(xié)調能力，促使設計、設備采購與成套、施工、調試（EPCS）研發(fā)聯(lián)動；依托核電工程技術研發(fā)中心和核電產(chǎn)業(yè)鏈聯(lián)盟，搭建了型號研發(fā)與產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同聯(lián)動體系。項目層面，搭建了各專業(yè)所協(xié)調經(jīng)理的組織模式和專項工作組的組織模式，協(xié)同工作、集中攻關，保障了項目順利快速推進。同時，公司開發(fā)了數(shù)字化的研發(fā)設計平臺，支持異地多單位使用相同的工具、在同一平臺上進行模型搭建、科學計算，避免了多單位協(xié)同工作的復雜接口。

型號牽引，促管控模式創(chuàng)新

在型號實施過程中，公司還形成了以行政領導掛帥擔任項目總，總工團隊成員（技術專家）擔任技術負責人的項目制管理模式。項目制管理模式是公司工程項目管控的強矩陣型的成熟模式，具有管控力度強、項目推進快、運轉效率高等特點。項目頂層由設計院總工擔任項目總設計師和項目總經(jīng)理，整個研發(fā)團隊以工程公司下設設計院為主要班底，團隊下設項目總師團隊和研發(fā)管理辦公室。研發(fā)項目總師團隊由型號研發(fā)總設計師與副總設計師組成，負責型號研發(fā)的進度、質量管理和技術決策；研發(fā)管理辦公室在總師團隊的領導下，負責型號研發(fā)的日常管理和內外協(xié)調工作，承擔部分總體設計工作，為總師團隊提供支持與服務。團隊組織運作采取矩陣式組織結構與運作方法，與公司各業(yè)務中心、職能部門形成項目開展的前后臺關系，以公司級各項程序與管理辦法為研發(fā)團隊組織運作的依據(jù)。各專業(yè)負責為新型號研發(fā)提供資源保障與技術保障，承擔型號研發(fā)的具體科研工作。各專業(yè)所設置協(xié)調經(jīng)理，負責協(xié)調本專業(yè)資源。這種運作模式既保障了項目的快速推進，又避免了單一研發(fā)項目對現(xiàn)有組織體系和其他業(yè)務的沖擊，確保了項目目標的達成。

在型號牽引、項目式運作、內外協(xié)同和分級授權的研發(fā)體系下，公司型號創(chuàng)新工作飛速推進，打破了國內外一系列型號研發(fā)的記錄。2009年型號研發(fā)啟動，2012年基本完成型號方案設計并編制標準廠址PSAR報告；2013年按照技術融合要求迅速調整技術方案，一年多的時間完成技術方案調整和PSAR升版，2015年示范工程開工。從型號啟動研發(fā)到示范工程開工建設不到6年時間，而國外三代機組從研發(fā)到工程落地均至少需要10年以上時間，這充分體現(xiàn)了公司在研發(fā)體系方面創(chuàng)新的有效性。

公司在科技創(chuàng)新領域持續(xù)探索和突破，不斷總結和完善科技創(chuàng)新體系，逐漸形成了市場導向、型號牽引、內外協(xié)同為特色的AE創(chuàng)新模式。這一模式經(jīng)過示范、推廣和應用，已成為公司科技創(chuàng)新體系的核心，有效驅動了公司創(chuàng)新驅動發(fā)展戰(zhàn)略，高效保障了核電建設和“走出去”事業(yè)的順利推進。同時，這一模式具有可復制性，已經(jīng)在公司承擔的堆型戰(zhàn)略研發(fā)、自主裝備研發(fā)和技術協(xié)同創(chuàng)新等方面發(fā)揮重要作用。